Savoir déléguer avec autonomie et responsabilisation

Article rédigé en mars 2025 et publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », juillet / août 2025 . Avec le concours de la direction Management du CSN.

Si la délégation managériale est courante dans de nombreux secteurs et inscrite dans les fiches de poste, elle peut sembler moins évidente pour certains managers-experts, en profession libérale ou TPE. Pourtant, vous souhaitez déléguer tout en vous assurant d’un travail efficace, de qualité et rigoureux.

Une pratique agile aux bénéfices multiples

La délégation est un levier de performance et un aboutissement : elle illustre un haut niveau de confiance, de lâcher prise et de compétences, tant pour le manager que pour l’équipe. C’est un marqueur du leadership. 

La délégation permet au professionnel de gagner du temps et de mieux gérer les pics d’activité, les absences et la complexité des dossiers. Elle est aussi un outil de motivation qui renforce la confiance et donne de la variété dans le travail. Elle permet d’identifier les talents et de valider la montée en compétences. 

Croyances VS réalités

La mettre en place nécessite de lâcher certaines croyances bien ancrées :

• « Déléguer prend plus de temps qu’exécuter soi-même. Elle est une surcharge de travail en soi. »
• « Seule ma méthode garantit la qualité. Ce sera plus long et moins bien fait »
• « Les tâches à déléguer sont sans intérêt. C’est donc se débarrasser auprès des collaborateurs. »

Et accepter qu’en réalité : 

• Il s’agit d’optimiser son temps, gagner à terme en efficacité et de sécuriser l’activité. Déléguer est un investissement rentable. 
• L’essentiel est que chacun utilise au mieux ses compétences et chaque collaborateur peut apporter sa propre valeur ajoutée.
• Nous sommes tous différents et ce qui paraît rébarbatif pour l’un peut être motivant pour un autre.

Les Écueils et les bonnes pratiques de la délégation

Les deux grands écueils de la délégation sont :

• L’absence d’échéance. Elle peut démotiver en laissant penser que l’acceptation du rôle est pour toujours ou encore que la « délégation » soit affectée à untel, sans possibilité pour le collaborateur de récupérer cette tâche ultérieurement. C’est pourquoi les délégations doivent régulièrement revenir « au centre de la table », tout comme les rôles tournants entre associés. 
• L’absence de cadre en général et d’indicateurs en particulier 

La mise en place en pratique :

• Identifier toutes les tâches qui seraient à déléguer : vous n’y avez aucun intérêt ou valeur ajoutée, celles des pics d’activités, la préparation des dossiers, la gestion administrative ou certaines étapes de la production, la vie de l’entreprise et de l’équipe.
• Identifier les personnes compétentes et idéalement aussi, celles qui pourraient être motivées
• Donner un cadre à la délégation : Une échéance précise, des indicateurs de réussite, des moyens alloués et des points de suivi.

En instaurant un cadre structuré, en accompagnant sans tomber dans le micro-management et en valorisant l’initiative, chaque notaire peut faire de la délégation un puissant levier de performance et d’engagement.