Gérer le savoir-être
- Publié le 28 octobre 2025 ,
- Sandra Chategner Dupré ,
- dans la catégorie Management
Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mars-avril 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN
Dans des environnements où la précision et la rigueur technique sont indispensables, le savoir-être apparaît parfois comme un « complément », parfois comme une « évidence ». Pourtant, la relation client repose autant sur la compétence que sur la posture : écoute, respect, fiabilité, bienveillance.
En interne, le savoir-être conditionne la fluidité du travail, la qualité des interactions, la cohésion d’équipe et, au final, la performance collective.
Cultiver le savoir-être, c’est investir dans l’intelligence relationnelle : un levier durable d’efficacité, d’engagement et de sérénité au sein des organisations.
La posture et la relation : communication, confiance, valeurs
Le savoir-être commence par une posture professionnelle claire.
Dans une équipe, chacun porte l’image de l’activité et de l’entreprise, en interne comme en externe. Cela se traduit par des valeurs concrètes : rigueur, fiabilité, sens du service, mais aussi qualité d’écoute et respect des interlocuteurs.
La communication devient alors un levier stratégique. Elle permet de :
• Clarifier les attentes et limiter les malentendus
• Installer un climat de confiance
• Aligner les comportements sur les valeurs de l’organisation
La posture managériale est déterminante. Une écoute réelle, une parole posée et des feedbacks constructifs créent un cadre sécurisant, propice à l’engagement et à la responsabilisation.
Les comportements qui soutiennent ou fragilisent l’efficacité collectiveCertains comportements soutiennent directement la performance collective : coopération, ponctualité, attention à l’autre, clarté dans les échanges.
D’autres, à l’inverse, la fragilisent : repli, impatience, manque de considération, tensions non exprimées.
Dans des environnements exigeants, ces signaux faibles doivent être identifiés et traités rapidement. Une question sincère, une reformulation apaisée ou un ajustement relationnel peuvent suffire à prévenir des dysfonctionnements plus profonds.
Des pratiques concrètes pour développer le savoir-être au quotidien
• Formaliser un « pacte relationnel » : clarifier les valeurs, les comportements attendus et les modes de communication. Idéalement coconstruit, il pose un cadre partagé et facilite l’intégration.
• Intégrer le savoir-être dans la relation client et les standards de service.
• Former les équipes : communication assertive, écoute active, gestion des émotions.
• Faire vivre les valeurs au quotidien, au-delà des déclarations d’intention.
• Instaurer des rituels de communication : réunions d’équipe courtes et régulières, temps d’alignement sur les priorités et les réussites (par exemple 15 minutes hebdomadaires).
• Pratiquer un feedback régulier et constructif : valoriser ce qui fonctionne et ajuster ce qui doit l’être.
• Intégrer le savoir-être dans les entretiens annuels, au même titre que les compétences techniques.
• Reconnaître les réussites collectives : la reconnaissance renforce l’engagement et la cohésion.
Un levier stratégique de performance
Le savoir-être est un capital humain à cultiver. Il n’est pas inné : il se développe, se structure et se transmet.
Il garantit la qualité des relations en interne comme en externe, et renforce la solidité des équipes dans la durée.
À ce titre, il constitue un levier stratégique pour les dirigeants et les fonctions RH, au service de la performance et de l’identité de l’organisation.
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Définir les rôles de chacun dans l’équipe ou l’entreprise
22 septembre 2025Rôles et territoires doivent être définis au service de la performance et de la motivation. Dans le quotidien de certaines équipes, des contours peuvent être flous dans les responsabilités, les limites d’action, ou même la légitimité de certaines initiatives. Une politique claire est nécessaire afin de favoriser la responsabilité et une bonne coopération. -
Gérer la charge de travail
28 octobre 2025Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mai-juin 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN
Dans de nombreuses organisations, les équipes ont le sentiment de travailler en permanence dans l’urgence. La charge de travail est souvent intense et variable : multiplicité des tâches, urgences opérationnelles, demandes clients, projets complexes ou contraintes réglementaires. Cette intensité, si elle n’est pas régulée, peut fragiliser à la fois la qualité du travail et la santé des équipes.
Gérer la charge, c’est donc concilier efficacité, équilibre et exigence professionnelle, au service du fonctionnement durable de l’équipe.
Identifier pour structurer
La première étape consiste à objectiver le volume de travail attendu : tâches, priorités, délais, répartition. Beaucoup d’équipes vivent une surcharge diffuse car le travail reste peu visible.
La seconde étape consiste à définir des indicateurs permettant d’anticiper les variations d’activité, qu’il s’agisse de périodes d’intensification ou de baisse d’activité.
Une partie de la charge de travail est aussi mentale : interruptions fréquentes, sollicitations permanentes, surcharge informationnelle ou difficulté à se concentrer.
Les outils numériques facilitent la coordination, mais peuvent aussi accentuer la dispersion et l’urgence permanente.
Quelques leviers simples :
- Cartographier les missions clés de chaque poste
- Clarifier les rôles et responsabilités
- Distinguer les urgences réelles des fausses urgences
- Planifier collectivement les échéances majeures
- Un tableau partagé ou un outil collaboratif (type Notion, Trello, Teams, Planner, Asana, Monday, Jira ou un tableau Excel partagé) permet de rendre visible l’activité et d’ajuster les priorités
- Anticiper les périodes creuses avec des missions de fond ou des projets structurants.
La posture managériale pour accompagner la régulation
- Écouter les signaux d’alerte sans jugement
- Aider chacun à prioriser et à arbitrer
- Rappeler le sens du travail : privilégier la qualité plutôt que la quantité.
C’est grâce à un management régulier, structuré et coopératif que vous pouvez gérer la charge de travail.
Rendre les membres de l’équipe acteurs
Chaque collaborateur a aussi un rôle d’acteur. Il doit savoir dire quand il atteint sa limite, proposer des ajustements, partager les bonnes pratiques d’organisation, penser au développement de sujets pour des périodes moins denses.
Les variations de charge sont un sujet à aborder dès le recrutement et régulièrement en réunion d’équipe.
Des bonnes pratiques pour garder l’équilibre
- Mettre en place un tableau partagé des priorités hebdomadaires.
- Tenir un point collectif court chaque semaine pour réguler la charge (faire le tour des chantiers, repérer les surcharges et redistribuer ou redistribuer les priorités ou lancer des projets de fond en période plus calme)
- Sensibiliser l’équipe à la prévention de la surcharge (formations, échanges de pratiques, la règle du “stop avant saturation” )
- Des outils simples : agenda partagé, to-do list collective, suivi des délais clients.
- Créer des temps de respiration : encourager les micro-pauses, la déconnexion en dehors des horaires de travail, la reconnaissance du travail accompli.
- Mettre régulièrement des rôles transverses au centre de la table
Gérer la charge de travail, c’est aussi gérer l’énergie collective. Une équipe solide sait conjuguer rigueur, anticipation et respect du rythme des personnes. Les périodes de forte activité sont mieux traversées lorsque les équipes partagent une culture de coopération et d’entraide.