Gérer le savoir-être
- Publié le 28 octobre 2025 ,
- Sandra Chategner Dupré ,
- dans la catégorie Management
Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mars-avril 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN
Dans des environnements où la précision et la rigueur technique sont indispensables, le savoir-être apparaît parfois comme un « complément », parfois comme une « évidence ». Pourtant, la relation client repose autant sur la compétence que sur la posture : écoute, respect, fiabilité, bienveillance.
En interne, le savoir-être conditionne la fluidité du travail, la qualité des interactions, la cohésion d’équipe et, au final, la performance collective.
Cultiver le savoir-être, c’est investir dans l’intelligence relationnelle : un levier durable d’efficacité, d’engagement et de sérénité au sein des organisations.
La posture et la relation : communication, confiance, valeurs
Le savoir-être commence par une posture professionnelle claire.
Dans une équipe, chacun porte l’image de l’activité et de l’entreprise, en interne comme en externe. Cela se traduit par des valeurs concrètes : rigueur, fiabilité, sens du service, mais aussi qualité d’écoute et respect des interlocuteurs.
La communication devient alors un levier stratégique. Elle permet de :
• Clarifier les attentes et limiter les malentendus
• Installer un climat de confiance
• Aligner les comportements sur les valeurs de l’organisation
La posture managériale est déterminante. Une écoute réelle, une parole posée et des feedbacks constructifs créent un cadre sécurisant, propice à l’engagement et à la responsabilisation.
Les comportements qui soutiennent ou fragilisent l’efficacité collectiveCertains comportements soutiennent directement la performance collective : coopération, ponctualité, attention à l’autre, clarté dans les échanges.
D’autres, à l’inverse, la fragilisent : repli, impatience, manque de considération, tensions non exprimées.
Dans des environnements exigeants, ces signaux faibles doivent être identifiés et traités rapidement. Une question sincère, une reformulation apaisée ou un ajustement relationnel peuvent suffire à prévenir des dysfonctionnements plus profonds.
Des pratiques concrètes pour développer le savoir-être au quotidien
• Formaliser un « pacte relationnel » : clarifier les valeurs, les comportements attendus et les modes de communication. Idéalement coconstruit, il pose un cadre partagé et facilite l’intégration.
• Intégrer le savoir-être dans la relation client et les standards de service.
• Former les équipes : communication assertive, écoute active, gestion des émotions.
• Faire vivre les valeurs au quotidien, au-delà des déclarations d’intention.
• Instaurer des rituels de communication : réunions d’équipe courtes et régulières, temps d’alignement sur les priorités et les réussites (par exemple 15 minutes hebdomadaires).
• Pratiquer un feedback régulier et constructif : valoriser ce qui fonctionne et ajuster ce qui doit l’être.
• Intégrer le savoir-être dans les entretiens annuels, au même titre que les compétences techniques.
• Reconnaître les réussites collectives : la reconnaissance renforce l’engagement et la cohésion.
Un levier stratégique de performance
Le savoir-être est un capital humain à cultiver. Il n’est pas inné : il se développe, se structure et se transmet.
Il garantit la qualité des relations en interne comme en externe, et renforce la solidité des équipes dans la durée.
À ce titre, il constitue un levier stratégique pour les dirigeants et les fonctions RH, au service de la performance et de l’identité de l’organisation.
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Définir les rôles de chacun dans l’équipe ou l’entreprise
22 septembre 2025Rôles et territoires doivent être définis au service de la performance et de la motivation. Dans le quotidien de certaines équipes, des contours peuvent être flous dans les responsabilités, les limites d’action, ou même la légitimité de certaines initiatives. Une politique claire est nécessaire afin de favoriser la responsabilité et une bonne coopération. -
Entre générations, vers un management ajusté
22 novembre 2025Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-Décembre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN
Dans votre entreprise, jeunes diplômés, alternants, collaborateurs et associés, juniors ou seniors se côtoient avec des aspirations parfois différentes. Comment ajuster son management pour traverser les générations ?
Faire parler les générations
On connaît souvent mieux sa propre génération, ou celle de ses enfants, partage de toit oblige. Si les catégories générationnelles – X, Y, Z, Alpha – peuvent offrir quelques repères, elles ne disent pas tout. Derrière les dates de naissance, il y a des parcours, des valeurs, des contextes sociaux et culturels qui façonnent les attentes au travail.
Plutôt que de raisonner en typologies fixes – les X seraient attachés à la stabilité, les Y en quête d’équilibre, les Z tournés vers l’instantanéité –, il est plus juste d’observer les individus dans leur diversité. Les repères évoluent, tout comme les moteurs professionnels : pour l’un, ce sera la quête de sens, pour l’autre, le besoin de transmettre ou l’envie d’apprendre.
Ces différences appellent à un management ajusté, capable de capter les ressorts de motivation propres à chacun. Mieux vaut éviter de « montrer les galons » avec les plus jeunes comme de se montrer trop décontracté avec les plus expérimentés. Manager un alternant en début de parcours ou un associé proche de la retraite, ce n’est pas la même histoire.
Donner de l’écoute pour s’adapter
Le concept générationnel est utile, mais limité et la réalité est plus fine : les valeurs, le métier, la culture familiale, la région ou le parcours social jouent tout autant.
S’adapter ne veut pas dire plier. C’est comprendre la trajectoire de chacun, là où la personne en est dans sa carrière, et ses aspirations et développer une posture de curiosité active. C’est aussi accepter de ne pas tout savoir et vouloir comprendre l’autre.
L’entretien annuel est un bon moment pour faire le point, mais ce n’est pas le seul. Une question simple peut ouvrir beaucoup : « Qu’est-ce qui vous donne envie de venir travailler le matin ? »
Composer avec les écarts
La diversité générationnelle des équipes reflète celle de vos clients et de vos parties prenantes : elles permettent de mieux comprendre, mieux conseiller, mieux servir. On ne gère pas une équipe en cloisonnant les âges. On le fait vivre en créant de la place pour tous, et pour chacun.
Lors d’un atelier en équipe, un jeune collaborateur a proposé de créer une FAQ vidéo pour les nouveaux arrivants. Les deux associés seniors, d’abord sceptiques, y ont vu un moyen de transmettre leur savoir plus simplement.
La richesse générationnelle de l’entreprise ou de l’équipe, bien accompagnée, est un levier d’innovation et de cohésion.
Une boussole simple : M.E.T.A.
Pour s’orienter dans la diversité des âges et des attentes, on peut s’appuyer sur quatre leviers simples mais puissants :
– Motivation : comprendre ce qui anime chacun au quotidien.
– Écoute : entendre au-delà des mots et des silences.
– Transmission : créer du lien et partager les savoirs.
– Adaptation : ajuster sa posture sans renier son style.
Manager les générations, c’est transformer la diversité des parcours en richesse collective et en agilité partagée.