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Sur certaines formes de leadership

  • Publié le 25 mars 2026 ,
  • Sandra Chategner Dupré ,
  • dans la catégorie

Je viens de regarder le documentaire Netflix consacré à Judit Polgár — et, au-delà du prodige des échecs, c’est une autre dimension qui m’a inspirée. 

La notion de programmation. Et aussi celle de « double programmation ».  

Il y a chez Judit deux forces presque contradictoires :

→ celle de la « bonne élève » : apprendre, travailler, intégrer, respecter  

→ celle de la championne : tout est possible, sky is the limit, oser, dépasser, casser les plafonds

Cela m’a passionnée, car cela touche certains sujets de leadership au féminin et à des ressources que j’utilise. 

Je pense notamment à la figure complexe de Rey-Osterrieth (un test qui met en lumière la manière dont on structure, apprend et s’autorise — ou non — à s’approprier un cadre) et aux menaces liées au genre dans les mathématiques. 

Je pense aussi aux filles davantage valorisées sur leur « bon comportement »  que sur leurs résultats. 

Ces éléments dessinent une tension spécifique dans le leadership en général et le leadership féminin en particulier.

Dans beaucoup de parcours de leaders, des questions reviennent sans cesse : 

  • Être irréprochable ou être audacieuse ?  
  • Suivre les règles ou redéfinir le jeu ?  
  • Apprendre des maîtres ou les dépasser ?

Le documentaire met plus particulièrement en lumière une relation troublante : celle de Polgár avec Kasparov.

Je n’en dirai pas trop, mais deux moments m’ont particulièrement marquée.

Ils font écho à certains récits de clientes en coaching : le rapport du « maître » aux règles, et le moment où il devient, dans l’esprit de « l’élève », un homme ( ou une femme parfois) presque ordinaire.

Grandir, ce n’est pas seulement apprendre. 

C’est aussi accepter de désacraliser. 

Sortir de la posture de “bonne élève” pour entrer dans celle — plus inconfortable — de créatrice de règles.

Ce documentaire fera désormais partie de mes ressources.

  • Manager le télétravail en petite équipe

    15 janvier 2026

    Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », janvier-février 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

    Le télétravail n’est plus une parenthèse de crise. Depuis plusieurs années déjà, Il fait désormais partie des nouvelles formes d’organisation du travail. Il vient compléter d’autres évolutions comme le travail collaboratif ou l’usage d’outils partagés. Dans les petites équipes, cette flexibilité répond aux attentes des collaborateurs mais bouscule aussi les habitudes : comment garder proximité, exigence et cohésion quand on n’est plus tous ensemble au bureau ?

    Les défis du manager à distance

    Manager à distance, c’est relever quatre défis :

    • Organisationnel : définir clairement qui fait quoi, à quel moment et avec quels moyens. Sans cadre, l’autonomie se transforme vite en confusion.
    • Relationnel : Le recul des relations informelles impose d’organiser davantage la communication et de prendre soin de la relation. Il faut donc écouter, donner du feedback, et maintenir des points réguliers.
    • Technique et matériel : l’installation à distance doit être professionnelle. De bons outils digitaux doivent être au service de l’équipe.
    • Managérial : garder le cap commun, ajuster la relation avec chacun, et maintenir le lien entre performance et confiance.

    Des pratiques concrètes

    Communiquer clairement : dire ce qui est attendu, avec quels moyens et dans quels délais. Vérifier la compréhension, encourager, proposer des ajustements.

    Conduire les réunions autrement : préparer, rythmer, écouter les signaux faibles. Alterner entre information, collaboration et échanges ouverts. 

    Renforcer le lien : créer des rituels à distance et préserver des moments en présentiel. Soutenir sans surcontrôler.

    On peut citer trois rituels simples pour garder le lien :

    • Le café virtuel hebdomadaire : un rendez-vous informel de 15 minutes, pour échanger sans ordre du jour.
    • La réunion en trois temps : un tiers d’information, un tiers de travail collaboratif, un tiers de discussion ouverte.
    • L’entretien mensuel en trois questions : Comment ça va ? Que retenir du mois écoulé ? Quelles sont tes priorités pour le suivant ?

    Chaque collaborateur vit le télétravail différemment. Les motivations profondes comptent : certains recherchent la sécurité, d’autres l’autonomie, d’autres encore le collectif. Un manager attentif ajuste son accompagnement en fonction de ces moteurs.

    Ces rituels structurent la distance, réduisent les malentendus et rappellent que derrière l’écran, il y a une équipe.

    Un levier plus qu’une contrainte

    Bien managé, le télétravail n’affaiblit pas la petite équipe, il la renforce. Il pousse à clarifier l’organisation, fluidifier la communication et développer la confiance. Il ouvre même une opportunité : montrer qu’un collectif peut rester soudé et performant, même sans partager les mêmes murs au quotidien. Le télétravail peut être une invitation à manager autrement : avec plus de clarté, de confiance et de proximité.

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