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Étiquette : management

Manager le télétravail en petite équipe

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », janvier-février 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Le télétravail n’est plus une parenthèse de crise. Depuis plusieurs années déjà, Il fait désormais partie des nouvelles formes d’organisation du travail. Il vient compléter d’autres évolutions comme le travail collaboratif ou l’usage d’outils partagés. Dans les petites équipes, cette flexibilité répond aux attentes des collaborateurs mais bouscule aussi les habitudes : comment garder proximité, exigence et cohésion quand on n’est plus tous ensemble au bureau ?

Les défis du manager à distance

Manager à distance, c’est relever quatre défis :

  • Organisationnel : définir clairement qui fait quoi, à quel moment et avec quels moyens. Sans cadre, l’autonomie se transforme vite en confusion.
  • Relationnel : Le recul des relations informelles impose d’organiser davantage la communication et de prendre soin de la relation. Il faut donc écouter, donner du feedback, et maintenir des points réguliers.
  • Technique et matériel : l’installation à distance doit être professionnelle. De bons outils digitaux doivent être au service de l’équipe.
  • Managérial : garder le cap commun, ajuster la relation avec chacun, et maintenir le lien entre performance et confiance.

Des pratiques concrètes

Communiquer clairement : dire ce qui est attendu, avec quels moyens et dans quels délais. Vérifier la compréhension, encourager, proposer des ajustements.

Conduire les réunions autrement : préparer, rythmer, écouter les signaux faibles. Alterner entre information, collaboration et échanges ouverts. 

Renforcer le lien : créer des rituels à distance et préserver des moments en présentiel. Soutenir sans surcontrôler.

On peut citer trois rituels simples pour garder le lien :

  • Le café virtuel hebdomadaire : un rendez-vous informel de 15 minutes, pour échanger sans ordre du jour.
  • La réunion en trois temps : un tiers d’information, un tiers de travail collaboratif, un tiers de discussion ouverte.
  • L’entretien mensuel en trois questions : Comment ça va ? Que retenir du mois écoulé ? Quelles sont tes priorités pour le suivant ?

Chaque collaborateur vit le télétravail différemment. Les motivations profondes comptent : certains recherchent la sécurité, d’autres l’autonomie, d’autres encore le collectif. Un manager attentif ajuste son accompagnement en fonction de ces moteurs.

Ces rituels structurent la distance, réduisent les malentendus et rappellent que derrière l’écran, il y a une équipe.

Un levier plus qu’une contrainte

Bien managé, le télétravail n’affaiblit pas la petite équipe, il la renforce. Il pousse à clarifier l’organisation, fluidifier la communication et développer la confiance. Il ouvre même une opportunité : montrer qu’un collectif peut rester soudé et performant, même sans partager les mêmes murs au quotidien. Le télétravail peut être une invitation à manager autrement : avec plus de clarté, de confiance et de proximité.

Réussir les entretiens de vos collaborateurs

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-Décembre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN

Vous êtes-vous déjà demandé qui passe vraiment l’entretien : vous ou votre collaborateur ?

Souvent perçus comme une contrainte administrative, les entretiens professionnels sont en réalité un outil de management précieux. Bien menés, ils structurent le dialogue, ouvrent des perspectives et renforcent la confiance. Encore faut-il les préparer et leur donner du sens.

Éviter les confusions

Il existe plusieurs types d’entretien, à ne pas confondre.

  • L’entretien annuel d’évaluation, facultatif, porte sur les résultats et les objectifs.
  • L’entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans, se concentre sur les compétences, la formation et le projet de carrière du collaborateur.

Dans les deux cas, l’entretien ne doit pas être une découverte mais une étape d’une conversation continue. S’il apporte des surprises, c’est qu’il a manqué d’échanges réguliers en amont. Un management bien organisé prévoit déjà des feedbacks au fil de l’année — recadrages, félicitations, débriefings — si bien que l’entretien devient un moment de synthèse, pas de révélations.

Préparer pour mieux écouter

Un entretien réussi se prépare des deux côtés. Le manager clarifie les thèmes à aborder et invite le collaborateur à réfléchir à son bilan : réussites, difficultés, motivations, besoins. L’idée est de valoriser la parole du collaborateur, en l’aidant à prendre du recul sur son métier, son rôle dans l’équipe et sa relation avec son manager.

Le manager, lui, gagne à se poser trois questions simples :

  1. Quel message essentiel je veux transmettre ?
  2. Quelles questions vais-je poser pour ouvrir l’échange ?
  3. Quelles décisions ou actions concrètes doivent ressortir ?

Les sujets à aborder

Au-delà du bilan, un entretien professionnel efficace explore quatre terrains :

  • Le ressenti : comment le collaborateur vit son travail, son équipe, son manager.
  • Les réussites et difficultés : ce qui a bien fonctionné, ce qui a freiné, ce qui doit évoluer.
  • Le projet : comment le collaborateur se projette dans l’équipe, l’entreprise, ses envies de formation ou de mobilité.
  • L’engagement réciproque : ce que chacun s’engage à faire, de part et d’autre, pour avancer.

Formaliser et suivre

Un entretien sans trace s’oublie vite. Formaliser l’échange par un document partagé permet de clarifier les engagements, d’éviter les malentendus et de poser un plan d’action. Rédigez-le ensemble en fin d’échange. Le suivi ensuite est tout aussi important : vos points individuels mensuels ou un point intermédiaire trois ou six mois plus tard.

Un levier de dialogue

L’entretien est l’un des rares moments où manager et collaborateur peuvent se parler vraiment, hors urgence et hors dossiers. Bien mené, il renforce la compréhension mutuelle et donne de la clarté à la relation. Prendre le temps de ces entretiens, c’est investir dans la motivation et la fidélité des collaborateurs. Une personne qui se sent écoutée, reconnue et accompagnée est plus impliquée. L’entretien devient alors un accélérateur de performance collective.

Entre générations, vers un management ajusté

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-Décembre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN

Dans votre entreprise, jeunes diplômés, alternants, collaborateurs et associés, juniors ou seniors se côtoient avec des aspirations parfois différentes. Comment ajuster son management pour traverser les générations ?

Faire parler les générations

On connaît souvent mieux sa propre génération, ou celle de ses enfants, partage de toit oblige. Si les catégories générationnelles – X, Y, Z, Alpha – peuvent offrir quelques repères, elles ne disent pas tout. Derrière les dates de naissance, il y a des parcours, des valeurs, des contextes sociaux et culturels qui façonnent les attentes au travail.

Plutôt que de raisonner en typologies fixes – les X seraient attachés à la stabilité, les Y en quête d’équilibre, les Z tournés vers l’instantanéité –, il est plus juste d’observer les individus dans leur diversité. Les repères évoluent, tout comme les moteurs professionnels : pour l’un, ce sera la quête de sens, pour l’autre, le besoin de transmettre ou l’envie d’apprendre.

Ces différences appellent à un management ajusté, capable de capter les ressorts de motivation propres à chacun. Mieux vaut éviter de « montrer les galons » avec les plus jeunes comme de se montrer trop décontracté avec les plus expérimentés. Manager un alternant en début de parcours ou un associé proche de la retraite, ce n’est pas la même histoire.

Donner de l’écoute pour s’adapter

Le concept générationnel est utile, mais limité et la réalité est plus fine : les valeurs, le métier, la culture familiale, la région ou le parcours social jouent tout autant. 

S’adapter ne veut pas dire plier. C’est comprendre la trajectoire de chacun, là où la personne en est dans sa carrière, et ses aspirations et développer une posture de curiosité active. C’est aussi accepter de ne pas tout savoir et vouloir comprendre l’autre.

L’entretien annuel est un bon moment pour faire le point, mais ce n’est pas le seul. Une question simple peut ouvrir beaucoup : « Qu’est-ce qui vous donne envie de venir travailler le matin ? »

Composer avec les écarts

La diversité générationnelle des équipes reflète celle de vos clients et de vos parties prenantes : elles permettent de mieux comprendre, mieux conseiller, mieux servir. On ne gère pas une équipe en cloisonnant les âges. On le fait vivre en créant de la place pour tous, et pour chacun. 

Lors d’un atelier en équipe, un jeune collaborateur a proposé de créer une FAQ vidéo pour les nouveaux arrivants. Les deux associés seniors, d’abord sceptiques, y ont vu un moyen de transmettre leur savoir plus simplement. 

La richesse générationnelle de l’entreprise ou de l’équipe, bien accompagnée, est un levier d’innovation et de cohésion. 

Une boussole simple : M.E.T.A.

Pour s’orienter dans la diversité des âges et des attentes, on peut s’appuyer sur quatre leviers simples mais puissants : 

– Motivation : comprendre ce qui anime chacun au quotidien.

– Écoute : entendre au-delà des mots et des silences.

– Transmission : créer du lien et partager les savoirs.

– Adaptation : ajuster sa posture sans renier son style.

Manager les générations, c’est transformer la diversité des parcours en richesse collective et en agilité partagée. 

Définir les rôles de chacun dans l’équipe ou l’entreprise

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », septembre-Octobre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN.

Rôles et territoires doivent être définis au service de la performance et de la motivation. Dans le quotidien de certaines équipes, des contours peuvent être flous dans les responsabilités, les limites d’action, ou même la légitimité de certaines initiatives. Une politique claire est nécessaire afin de favoriser la responsabilité et une bonne coopération.

Qu’est-ce qu’un rôle ? 

  • C’est ce qui sort de la fiche métier stricte, de l’expertise. Un collaborateur peut jouer un rôle clé dans l’accueil client ou la remontée d’alertes terrain par exemple. 
  • Un même rôle (le suivi qualité ou le service client) peut concerner plusieurs métiers ou fonctions de l’entreprise- de l’équipe et plusieurs personnes.
  • Certains rôles, transverses ou non attribués (Avez-vous un directeur marketing ?), existent sans être incarnés – et c’est là que les frictions apparaissent. 

Le rôle peut être créé, clarifié et distribué aux associés ou confiés en délégation à vos collaborateurs. Si vous êtes un expert indépendant, cartographier vos rôles en solo permet de vous organiser, d’anticiper les besoins d’externalisation, voire de recrutement.

Cartographier les rôles

  • Vérifiez d’abord les fiches de postes.
  • Inspirez-vous des fonctions “C-levels” (CEO, CFO, CMO…) pour structurer la répartition des rôles, entre associés ou dans votre emploi du temps si solo, en particulier sur les volets stratégie, finance, marketing, RH ou relation client. Certains rôles peuvent être tenus à plusieurs associés, à condition de définir clairement les missions de chacun.  Pour simplifier à petite échelle : Répartissez les rôles par grands pôles : technique, production, relation client, RH, direction.
  • Posez la question : “Quels rôles pensez-vous tenir dans l’ombre ?” Cela permet de révéler des contributions invisibles.
  • Clarifier un rôle, c’est définir responsabilités, marges de manœuvre, interactions clés, comportements attendus et indicateurs de réussite.

Les rôles au centre de la table

  • Prenez 30 minutes avec vos associés ou seul(e), notez les rôles qui existent, ceux que vous tenez… et ceux qui sont vacants.
  • En solo, attribuez à chaque rôle un volume horaire, un rythme. Intégrez-les à votre agenda et vos objectifs annuels.
  • Si vous êtes à partir de 2 associés : observez d’abord les motivations et testez des rôlestournants ou partagés. 
  • Partagez avec vos collaborateurs, identifiez les envies et les talents et déléguez (toujours sur une période définie)

Certains rôles gagnent à être tournants : animation de réunion, bien-être au travail, communication interne… Cela valorise les talents et répartit la charge mentale. 

Qui fait quoi ? Et pourquoi ? Quand tout le monde sait répondre, vous gagnez en sérénité.

Savoir déléguer avec autonomie et responsabilisation

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article rédigé en mars 2025 et publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », juillet / août 2025 . Avec le concours de la direction Management du CSN.

Si la délégation managériale est courante dans de nombreux secteurs et inscrite dans les fiches de poste, elle peut sembler moins évidente pour certains managers-experts, en profession libérale ou TPE. Pourtant, vous souhaitez déléguer tout en vous assurant d’un travail efficace, de qualité et rigoureux.

Une pratique agile aux bénéfices multiples

La délégation est un levier de performance et un aboutissement : elle illustre un haut niveau de confiance, de lâcher prise et de compétences, tant pour le manager que pour l’équipe. C’est un marqueur du leadership. 

La délégation permet au professionnel de gagner du temps et de mieux gérer les pics d’activité, les absences et la complexité des dossiers. Elle est aussi un outil de motivation qui renforce la confiance et donne de la variété dans le travail. Elle permet d’identifier les talents et de valider la montée en compétences. 

Croyances VS réalités

La mettre en place nécessite de lâcher certaines croyances bien ancrées :

  • « Déléguer prend plus de temps qu’exécuter soi-même. Elle est une surcharge de travail en soi. »
  • « Seule ma méthode garantit la qualité. Ce sera plus long et moins bien fait »
  • « Les tâches à déléguer sont sans intérêt. C’est donc se débarrasser auprès des collaborateurs. »

Et accepter qu’en réalité : 

  • Il s’agit d’optimiser son temps, gagner à terme en efficacité et de sécuriser l’activité. Déléguer est un investissement rentable. 
  • L’essentiel est que chacun utilise au mieux ses compétences et chaque collaborateur peut apporter sa propre valeur ajoutée.
  • Nous sommes tous différents et ce qui paraît rébarbatif pour l’un peut être motivant pour un autre.

Les Écueils et les bonnes pratiques de la délégation

Les deux grands écueils de la délégation sont :

  • L’absence d’échéance. Elle peut démotiver en laissant penser que l’acceptation du rôle est pour toujours ou encore que la « délégation » soit affectée à untel, sans possibilité pour le collaborateur de récupérer cette tâche ultérieurement. C’est pourquoi les délégations doivent régulièrement revenir « au centre de la table », tout comme les rôles tournants entre associés. 
  • L’absence de cadre en général et d’indicateurs en particulier 

La mise en place en pratique :

  • Identifier toutes les tâches qui seraient à déléguer : vous n’y avez aucun intérêt ou valeur ajoutée, celles des pics d’activités, la préparation des dossiers, la gestion administrative ou certaines étapes de la production, la vie de l’entreprise et de l’équipe.
  • Identifier les personnes compétentes et idéalement aussi, celles qui pourraient être motivées
  • Donner un cadre à la délégation : Une échéance précise, des indicateurs de réussite, des moyens alloués et des points de suivi.

En instaurant un cadre structuré, en accompagnant sans tomber dans le micro-management et en valorisant l’initiative, chaque notaire peut faire de la délégation un puissant levier de performance et d’engagement.