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Étiquette : ICF

Réussir l’intégration d’un nouveau collaborateur

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », juillet-Aout 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Intégrer une nouvelle personne ne relève pas seulement d’un recrutement réussi. Le recrutement n’est en réalité qu’une première étape. La seconde, souvent sous-estimée, est celle de l’intégration. Et c’est pourtant elle qui transforme une promesse de collaboration en réussite durable.

Un processus qui gagne à être formalisé

Un nouvel arrivant observe tout : les relations, les usages, l’ambiance, les non-dits, les rythmes de travail. Dans les premiers jours, il construit déjà son sentiment d’appartenance.

C’est pourquoi le processus d’intégration gagne à être structuré. Au moins préparé et, dans l’idéal, formalisé afin d’être partageable et réitérable. Une équipe qui formalise son accueil transmet aussi une image de stabilité, de professionnalisme et d’attention portée à la relation.

De l’espace, des outils et des personnes

L’accueil commence dès le premier jour. Un petit-déjeuner ou un déjeuner convivial permet souvent de détendre l’atmosphère. Ce temps simple compte davantage qu’on ne l’imagine : il donne un visage humain à l’organisation.

Ensuite, il convient de prévoir un véritable parcours d’intégration, adapté à la taille de l’entreprise/équipe et au poste occupé. Qui est qui ? Quels sont les locaux ? Quels outils utiliser ? Quels accès obtenir ? À qui poser quelles questions ? Ce « circuit » mérite du temps. Une demi-journée ou une journée dédiée évite souvent des semaines d’incompréhensions.

Chaque équipe possède aussi ses habitudes, ses codes et ses équilibres relationnels. Les expliciter évite bien des maladresses involontaires.

Quand cesse-t-on d’être “nouveau” ?

L’intégration ne s’arrête évidemment pas aux premiers jours de découverte. Vient ensuite la montée progressive sur le poste. Là encore, clarifier les attentes sécurise tout le monde : quels jalons ? Quels objectifs à un mois, trois mois ou six mois ? Quels indicateurs permettent de mesurer la progression ? Beaucoup de tensions naissent simplement d’objectifs implicites. Combien de temps considère-t-on réellement qu’un collaborateur est “nouveau” dans une équipe ?

Une intégration réussie se mesure rarement au premier jour. Elle se construit souvent dans les trois à six premiers mois.

Faire équipe

Concrètement, vous pouvez mettre en place trois leviers stratégiques :

– La première réunion d’équipe avec le nouvel entrant permet au manager de représenter l’équipe/l’entreprise, son fonctionnement, ses valeurs et sa singularité. Quelques outils simples d’animation ou de « brise-glace » peuvent d’ailleurs fluidifier les échanges et accélérer les liens.

– Demander un “rapport d’étonnement” après un mois de présence est souvent instructif. Le regard neuf d’un collaborateur met en lumière des habitudes devenues invisibles pour les équipes en place. Certaines remarques révèlent des pistes d’amélioration précieuses. À condition naturellement d’avoir prévenu le collaborateur dès son arrivée.

– Créer — ou actualiser — un livret d’accueil. Au-delà des informations pratiques, il constitue un outil de transmission de la culture de l’équipe. Celle-ci peut être en charge de sa réalisation à l’occasion d’un travail collaboratif. Sa mise à jour peut d’ailleurs être confiée à la personne intégrée.

Dans une équipe, l’accueil est déjà une manière de manager. Vous recrutez une compétence en quelques entretiens et vous construisez une fidélité par la qualité de l’intégration.

Sur certaines formes de leadership

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Coaching.

Je viens de regarder le documentaire Netflix consacré à Judit Polgár — et, au-delà du prodige des échecs, c’est une autre dimension qui m’a inspirée. 

La notion de programmation. Et aussi celle de « double programmation ».  

Il y a chez Judit deux forces presque contradictoires :

→ celle de la « bonne élève » : apprendre, travailler, intégrer, respecter  

→ celle de la championne : tout est possible, sky is the limit, oser, dépasser, casser les plafonds

Cela m’a passionnée, car cela touche certains sujets de leadership au féminin et à des ressources que j’utilise. 

Je pense notamment à la figure complexe de Rey-Osterrieth (un test qui met en lumière la manière dont on structure, apprend et s’autorise — ou non — à s’approprier un cadre) et aux menaces liées au genre dans les mathématiques. 

Je pense aussi aux filles davantage valorisées sur leur « bon comportement »  que sur leurs résultats. 

Ces éléments dessinent une tension spécifique dans le leadership en général et le leadership féminin en particulier.

Dans beaucoup de parcours de leaders, des questions reviennent sans cesse : 

  • Être irréprochable ou être audacieuse ?  
  • Suivre les règles ou redéfinir le jeu ?  
  • Apprendre des maîtres ou les dépasser ?

Le documentaire met plus particulièrement en lumière une relation troublante : celle de Polgár avec Kasparov.

Je n’en dirai pas trop, mais deux moments m’ont particulièrement marquée.

Ils font écho à certains récits de clientes en coaching : le rapport du « maître » aux règles, et le moment où il devient, dans l’esprit de « l’élève », un homme ( ou une femme parfois) presque ordinaire.

Grandir, ce n’est pas seulement apprendre. 

C’est aussi accepter de désacraliser. 

Sortir de la posture de “bonne élève” pour entrer dans celle — plus inconfortable — de créatrice de règles.

Ce documentaire fera désormais partie de mes ressources.

Entre générations, vers un management ajusté

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-Décembre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN

Dans votre entreprise, jeunes diplômés, alternants, collaborateurs et associés, juniors ou seniors se côtoient avec des aspirations parfois différentes. Comment ajuster son management pour traverser les générations ?

Faire parler les générations

On connaît souvent mieux sa propre génération, ou celle de ses enfants, partage de toit oblige. Si les catégories générationnelles – X, Y, Z, Alpha – peuvent offrir quelques repères, elles ne disent pas tout. Derrière les dates de naissance, il y a des parcours, des valeurs, des contextes sociaux et culturels qui façonnent les attentes au travail.

Plutôt que de raisonner en typologies fixes – les X seraient attachés à la stabilité, les Y en quête d’équilibre, les Z tournés vers l’instantanéité –, il est plus juste d’observer les individus dans leur diversité. Les repères évoluent, tout comme les moteurs professionnels : pour l’un, ce sera la quête de sens, pour l’autre, le besoin de transmettre ou l’envie d’apprendre.

Ces différences appellent à un management ajusté, capable de capter les ressorts de motivation propres à chacun. Mieux vaut éviter de « montrer les galons » avec les plus jeunes comme de se montrer trop décontracté avec les plus expérimentés. Manager un alternant en début de parcours ou un associé proche de la retraite, ce n’est pas la même histoire.

Donner de l’écoute pour s’adapter

Le concept générationnel est utile, mais limité et la réalité est plus fine : les valeurs, le métier, la culture familiale, la région ou le parcours social jouent tout autant. 

S’adapter ne veut pas dire plier. C’est comprendre la trajectoire de chacun, là où la personne en est dans sa carrière, et ses aspirations et développer une posture de curiosité active. C’est aussi accepter de ne pas tout savoir et vouloir comprendre l’autre.

L’entretien annuel est un bon moment pour faire le point, mais ce n’est pas le seul. Une question simple peut ouvrir beaucoup : « Qu’est-ce qui vous donne envie de venir travailler le matin ? »

Composer avec les écarts

La diversité générationnelle des équipes reflète celle de vos clients et de vos parties prenantes : elles permettent de mieux comprendre, mieux conseiller, mieux servir. On ne gère pas une équipe en cloisonnant les âges. On le fait vivre en créant de la place pour tous, et pour chacun. 

Lors d’un atelier en équipe, un jeune collaborateur a proposé de créer une FAQ vidéo pour les nouveaux arrivants. Les deux associés seniors, d’abord sceptiques, y ont vu un moyen de transmettre leur savoir plus simplement. 

La richesse générationnelle de l’entreprise ou de l’équipe, bien accompagnée, est un levier d’innovation et de cohésion. 

Une boussole simple : M.E.T.A.

Pour s’orienter dans la diversité des âges et des attentes, on peut s’appuyer sur quatre leviers simples mais puissants : 

– Motivation : comprendre ce qui anime chacun au quotidien.

– Écoute : entendre au-delà des mots et des silences.

– Transmission : créer du lien et partager les savoirs.

– Adaptation : ajuster sa posture sans renier son style.

Manager les générations, c’est transformer la diversité des parcours en richesse collective et en agilité partagée. 

Gérer la charge de travail 

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mai-juin 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Dans de nombreuses organisations, les équipes ont le sentiment de travailler en permanence dans l’urgence. La charge de travail est souvent intense et variable : multiplicité des tâches, urgences opérationnelles, demandes clients, projets complexes ou contraintes réglementaires. Cette intensité, si elle n’est pas régulée, peut fragiliser à la fois la qualité du travail et la santé des équipes.

Gérer la charge, c’est donc concilier efficacité, équilibre et exigence professionnelle, au service du fonctionnement durable de l’équipe.

Identifier pour structurer 

La première étape consiste à objectiver le volume de travail attendu : tâches, priorités, délais, répartition. Beaucoup d’équipes vivent une surcharge diffuse car le travail reste peu visible.

La seconde étape consiste à définir des indicateurs permettant d’anticiper les variations d’activité, qu’il s’agisse de périodes d’intensification ou de baisse d’activité.

Une partie de la charge de travail est aussi mentale : interruptions fréquentes, sollicitations permanentes, surcharge informationnelle ou difficulté à se concentrer.

Les outils numériques facilitent la coordination, mais peuvent aussi accentuer la dispersion et l’urgence permanente.

Quelques leviers simples :

  • Cartographier les missions clés de chaque poste
  • Clarifier les rôles et responsabilités
  • Distinguer les urgences réelles des fausses urgences
  • Planifier collectivement les échéances majeures
  • Un tableau partagé ou un outil collaboratif (type Notion, Trello, Teams, Planner, Asana, Monday, Jira ou un tableau Excel partagé) permet de rendre visible l’activité et d’ajuster les priorités
  • Anticiper les périodes creuses avec des missions de fond ou des projets structurants.

La posture managériale pour accompagner la régulation

  • Écouter les signaux d’alerte sans jugement
  • Aider chacun à prioriser et à arbitrer
  • Rappeler le sens du travail : privilégier la qualité plutôt que la quantité.

C’est grâce à un management régulier, structuré et coopératif que vous pouvez gérer la charge de travail.

Rendre les membres de l’équipe acteurs

Chaque collaborateur a aussi un rôle d’acteur. Il doit savoir dire quand il atteint sa limite, proposer des ajustements, partager les bonnes pratiques d’organisation, penser au développement de sujets pour des périodes moins denses.

Les variations de charge sont un sujet à aborder dès le recrutement et régulièrement en réunion d’équipe.

Des bonnes pratiques pour garder l’équilibre

  • Mettre en place un tableau partagé des priorités hebdomadaires.
  • Tenir un point collectif court chaque semaine pour réguler la charge (faire le tour des chantiers, repérer les surcharges et redistribuer ou redistribuer les priorités ou lancer des projets de fond en période plus calme)
  • Sensibiliser l’équipe à la prévention de la surcharge (formations, échanges de pratiques, la règle du “stop avant saturation” )
  • Des outils simples : agenda partagé, to-do list collective, suivi des délais clients.
  • Créer des temps de respiration : encourager les micro-pauses, la déconnexion en dehors des horaires de travail, la reconnaissance du travail accompli.
  • Mettre régulièrement des rôles transverses au centre de la table

Gérer la charge de travail, c’est aussi gérer l’énergie collective. Une équipe solide sait conjuguer rigueur, anticipation et respect du rythme des personnes. Les périodes de forte activité sont mieux traversées lorsque les équipes partagent une culture de coopération et d’entraide.

Gérer le savoir-être

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mars-avril 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Dans des environnements où la précision et la rigueur technique sont indispensables, le savoir-être apparaît parfois comme un « complément », parfois comme une « évidence ». Pourtant, la relation client repose autant sur la compétence que sur la posture : écoute, respect, fiabilité, bienveillance.

En interne, le savoir-être conditionne la fluidité du travail, la qualité des interactions, la cohésion d’équipe et, au final, la performance collective.

Cultiver le savoir-être, c’est investir dans l’intelligence relationnelle : un levier durable d’efficacité, d’engagement et de sérénité au sein des organisations.

La posture et la relation : communication, confiance, valeurs

Le savoir-être commence par une posture professionnelle claire.

Dans une équipe, chacun porte l’image de l’activité et de l’entreprise, en interne comme en externe. Cela se traduit par des valeurs concrètes : rigueur, fiabilité, sens du service, mais aussi qualité d’écoute et respect des interlocuteurs.

La communication devient alors un levier stratégique. Elle permet de :

•          Clarifier les attentes et limiter les malentendus

•          Installer un climat de confiance

•          Aligner les comportements sur les valeurs de l’organisation

La posture managériale est déterminante. Une écoute réelle, une parole posée et des feedbacks constructifs créent un cadre sécurisant, propice à l’engagement et à la responsabilisation.

Les comportements qui soutiennent ou fragilisent l’efficacité collectiveCertains comportements soutiennent directement la performance collective : coopération, ponctualité, attention à l’autre, clarté dans les échanges.

D’autres, à l’inverse, la fragilisent : repli, impatience, manque de considération, tensions non exprimées.

Dans des environnements exigeants, ces signaux faibles doivent être identifiés et traités rapidement. Une question sincère, une reformulation apaisée ou un ajustement relationnel peuvent suffire à prévenir des dysfonctionnements plus profonds.

 

Des pratiques concrètes pour développer le savoir-être au quotidien

•  Formaliser un « pacte relationnel » : clarifier les valeurs, les comportements attendus et les modes de communication. Idéalement coconstruit, il pose un cadre partagé et facilite l’intégration.

•  Intégrer le savoir-être dans la relation client et les standards de service.

•  Former les équipes : communication assertive, écoute active, gestion des émotions.

•  Faire vivre les valeurs au quotidien, au-delà des déclarations d’intention.

•  Instaurer des rituels de communication : réunions d’équipe courtes et régulières, temps d’alignement sur les priorités et les réussites (par exemple 15 minutes hebdomadaires).

•  Pratiquer un feedback régulier et constructif : valoriser ce qui fonctionne et ajuster ce qui doit l’être.

•  Intégrer le savoir-être dans les entretiens annuels, au même titre que les compétences techniques.

•  Reconnaître les réussites collectives : la reconnaissance renforce l’engagement et la cohésion.

Un levier stratégique de performance

Le savoir-être est un capital humain à cultiver. Il n’est pas inné : il se développe, se structure et se transmet.

Il garantit la qualité des relations en interne comme en externe, et renforce la solidité des équipes dans la durée.

À ce titre, il constitue un levier stratégique pour les dirigeants et les fonctions RH, au service de la performance et de l’identité de l’organisation.