Auteur/autrice : Sandra Chategner Dupré

Manager le télétravail en petite équipe

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 15 janvier 2026. Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », janvier-février 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Le télétravail n’est plus une parenthèse de crise. Depuis plusieurs années déjà, Il fait désormais partie des nouvelles formes d’organisation du travail. Il vient compléter d’autres évolutions comme le travail collaboratif ou l’usage d’outils partagés. Dans les petites équipes, cette flexibilité répond aux attentes des collaborateurs mais bouscule aussi les habitudes : comment garder proximité, exigence et cohésion quand on n’est plus tous ensemble au bureau ?

Les défis du manager à distance

Manager à distance, c’est relever quatre défis :

Organisationnel : définir clairement qui fait quoi, à quel moment et avec quels moyens. Sans cadre, l’autonomie se transforme vite en confusion.
Relationnel : Le recul des relations informelles impose d’organiser davantage la communication et de prendre soin de la relation. Il faut donc écouter, donner du feedback, et maintenir des points réguliers.
Technique et matériel : l’installation à distance doit être professionnelle. De bons outils digitaux doivent être au service de l’équipe.
Managérial : garder le cap commun, ajuster la relation avec chacun, et maintenir le lien entre performance et confiance.

Des pratiques concrètes

Communiquer clairement : dire ce qui est attendu, avec quels moyens et dans quels délais. Vérifier la compréhension, encourager, proposer des ajustements.

Conduire les réunions autrement : préparer, rythmer, écouter les signaux faibles. Alterner entre information, collaboration et échanges ouverts.

Renforcer le lien : créer des rituels à distance et préserver des moments en présentiel. Soutenir sans surcontrôler.

On peut citer trois rituels simples pour garder le lien :

Le café virtuel hebdomadaire : un rendez-vous informel de 15 minutes, pour échanger sans ordre du jour.
La réunion en trois temps : un tiers d’information, un tiers de travail collaboratif, un tiers de discussion ouverte.
L’entretien mensuel en trois questions : Comment ça va ? Que retenir du mois écoulé ? Quelles sont tes priorités pour le suivant ?

Chaque collaborateur vit le télétravail différemment. Les motivations profondes comptent : certains recherchent la sécurité, d’autres l’autonomie, d’autres encore le collectif. Un manager attentif ajuste son accompagnement en fonction de ces moteurs.

Ces rituels structurent la distance, réduisent les malentendus et rappellent que derrière l’écran, il y a une équipe.

Un levier plus qu’une contrainte

Bien managé, le télétravail n’affaiblit pas la petite équipe, il la renforce. Il pousse à clarifier l’organisation, fluidifier la communication et développer la confiance. Il ouvre même une opportunité : montrer qu’un collectif peut rester soudé et performant, même sans partager les mêmes murs au quotidien. Le télétravail peut être une invitation à manager autrement : avec plus de clarté, de confiance et de proximité.

Réussir les entretiens de vos collaborateurs

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 26 novembre 2025. Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-Décembre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN

Vous êtes-vous déjà demandé qui passe vraiment l’entretien : vous ou votre collaborateur ?

Souvent perçus comme une contrainte administrative, les entretiens professionnels sont en réalité un outil de management précieux. Bien menés, ils structurent le dialogue, ouvrent des perspectives et renforcent la confiance. Encore faut-il les préparer et leur donner du sens.

Éviter les confusions

Il existe plusieurs types d’entretien, à ne pas confondre.

L’entretien annuel d’évaluation, facultatif, porte sur les résultats et les objectifs.
L’entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans, se concentre sur les compétences, la formation et le projet de carrière du collaborateur.

Dans les deux cas, l’entretien ne doit pas être une découverte mais une étape d’une conversation continue. S’il apporte des surprises, c’est qu’il a manqué d’échanges réguliers en amont. Un management bien organisé prévoit déjà des feedbacks au fil de l’année — recadrages, félicitations, débriefings — si bien que l’entretien devient un moment de synthèse, pas de révélations.

Préparer pour mieux écouter

Un entretien réussi se prépare des deux côtés. Le manager clarifie les thèmes à aborder et invite le collaborateur à réfléchir à son bilan : réussites, difficultés, motivations, besoins. L’idée est de valoriser la parole du collaborateur, en l’aidant à prendre du recul sur son métier, son rôle dans l’équipe et sa relation avec son manager.

Le manager, lui, gagne à se poser trois questions simples :

Quel message essentiel je veux transmettre ?
Quelles questions vais-je poser pour ouvrir l’échange ?
Quelles décisions ou actions concrètes doivent ressortir ?

Les sujets à aborder

Au-delà du bilan, un entretien professionnel efficace explore quatre terrains :

Le ressenti : comment le collaborateur vit son travail, son équipe, son manager.
Les réussites et difficultés : ce qui a bien fonctionné, ce qui a freiné, ce qui doit évoluer.
Le projet : comment le collaborateur se projette dans l’équipe, l’entreprise, ses envies de formation ou de mobilité.
L’engagement réciproque : ce que chacun s’engage à faire, de part et d’autre, pour avancer.

Formaliser et suivre

Un entretien sans trace s’oublie vite. Formaliser l’échange par un document partagé permet de clarifier les engagements, d’éviter les malentendus et de poser un plan d’action. Rédigez-le ensemble en fin d’échange. Le suivi ensuite est tout aussi important : vos points individuels mensuels ou un point intermédiaire trois ou six mois plus tard.

Un levier de dialogue

L’entretien est l’un des rares moments où manager et collaborateur peuvent se parler vraiment, hors urgence et hors dossiers. Bien mené, il renforce la compréhension mutuelle et donne de la clarté à la relation. Prendre le temps de ces entretiens, c’est investir dans la motivation et la fidélité des collaborateurs. Une personne qui se sent écoutée, reconnue et accompagnée est plus impliquée. L’entretien devient alors un accélérateur de performance collective.

Entre générations, vers un management ajusté

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 22 novembre 2025. Publié dans Management.

Dans votre entreprise, jeunes diplômés, alternants, collaborateurs et associés, juniors ou seniors se côtoient avec des aspirations parfois différentes. Comment ajuster son management pour traverser les générations ?

Faire parler les générations

On connaît souvent mieux sa propre génération, ou celle de ses enfants, partage de toit oblige. Si les catégories générationnelles – X, Y, Z, Alpha – peuvent offrir quelques repères, elles ne disent pas tout. Derrière les dates de naissance, il y a des parcours, des valeurs, des contextes sociaux et culturels qui façonnent les attentes au travail.

Plutôt que de raisonner en typologies fixes – les X seraient attachés à la stabilité, les Y en quête d’équilibre, les Z tournés vers l’instantanéité –, il est plus juste d’observer les individus dans leur diversité. Les repères évoluent, tout comme les moteurs professionnels : pour l’un, ce sera la quête de sens, pour l’autre, le besoin de transmettre ou l’envie d’apprendre.

Ces différences appellent à un management ajusté, capable de capter les ressorts de motivation propres à chacun. Mieux vaut éviter de « montrer les galons » avec les plus jeunes comme de se montrer trop décontracté avec les plus expérimentés. Manager un alternant en début de parcours ou un associé proche de la retraite, ce n’est pas la même histoire.

Donner de l’écoute pour s’adapter

Le concept générationnel est utile, mais limité et la réalité est plus fine : les valeurs, le métier, la culture familiale, la région ou le parcours social jouent tout autant.

S’adapter ne veut pas dire plier. C’est comprendre la trajectoire de chacun, là où la personne en est dans sa carrière, et ses aspirations et développer une posture de curiosité active. C’est aussi accepter de ne pas tout savoir et vouloir comprendre l’autre.

L’entretien annuel est un bon moment pour faire le point, mais ce n’est pas le seul. Une question simple peut ouvrir beaucoup : « Qu’est-ce qui vous donne envie de venir travailler le matin ? »

Composer avec les écarts

La diversité générationnelle des équipes reflète celle de vos clients et de vos parties prenantes : elles permettent de mieux comprendre, mieux conseiller, mieux servir. On ne gère pas une équipe en cloisonnant les âges. On le fait vivre en créant de la place pour tous, et pour chacun.

Lors d’un atelier en équipe, un jeune collaborateur a proposé de créer une FAQ vidéo pour les nouveaux arrivants. Les deux associés seniors, d’abord sceptiques, y ont vu un moyen de transmettre leur savoir plus simplement.

La richesse générationnelle de l’entreprise ou de l’équipe, bien accompagnée, est un levier d’innovation et de cohésion.

Une boussole simple : M.E.T.A.

Pour s’orienter dans la diversité des âges et des attentes, on peut s’appuyer sur quatre leviers simples mais puissants :

– Motivation : comprendre ce qui anime chacun au quotidien.

– Écoute : entendre au-delà des mots et des silences.

– Transmission : créer du lien et partager les savoirs.

– Adaptation : ajuster sa posture sans renier son style.

Manager les générations, c’est transformer la diversité des parcours en richesse collective et en agilité partagée.

Définir les rôles de chacun dans l’équipe ou l’entreprise

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 22 septembre 2025. Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », septembre-Octobre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN.

Rôles et territoires doivent être définis au service de la performance et de la motivation. Dans le quotidien de certaines équipes, des contours peuvent être flous dans les responsabilités, les limites d’action, ou même la légitimité de certaines initiatives. Une politique claire est nécessaire afin de favoriser la responsabilité et une bonne coopération.

Qu’est-ce qu’un rôle ?

C’est ce qui sort de la fiche métier stricte, de l’expertise. Un collaborateur peut jouer un rôle clé dans l’accueil client ou la remontée d’alertes terrain par exemple.
Un même rôle (le suivi qualité ou le service client) peut concerner plusieurs métiers ou fonctions de l’entreprise- de l’équipe et plusieurs personnes.
Certains rôles, transverses ou non attribués (Avez-vous un directeur marketing ?), existent sans être incarnés – et c’est là que les frictions apparaissent.

Le rôle peut être créé, clarifié et distribué aux associés ou confiés en délégation à vos collaborateurs. Si vous êtes un expert indépendant, cartographier vos rôles en solo permet de vous organiser, d’anticiper les besoins d’externalisation, voire de recrutement.

Cartographier les rôles

Vérifiez d’abord les fiches de postes.
Inspirez-vous des fonctions “C-levels” (CEO, CFO, CMO…) pour structurer la répartition des rôles, entre associés ou dans votre emploi du temps si solo, en particulier sur les volets stratégie, finance, marketing, RH ou relation client. Certains rôles peuvent être tenus à plusieurs associés, à condition de définir clairement les missions de chacun. Pour simplifier à petite échelle : Répartissez les rôles par grands pôles : technique, production, relation client, RH, direction.
Posez la question : “Quels rôles pensez-vous tenir dans l’ombre ?” Cela permet de révéler des contributions invisibles.
Clarifier un rôle, c’est définir responsabilités, marges de manœuvre, interactions clés, comportements attendus et indicateurs de réussite.

Les rôles au centre de la table

Prenez 30 minutes avec vos associés ou seul(e), notez les rôles qui existent, ceux que vous tenez… et ceux qui sont vacants.
En solo, attribuez à chaque rôle un volume horaire, un rythme. Intégrez-les à votre agenda et vos objectifs annuels.
Si vous êtes à partir de 2 associés : observez d’abord les motivations et testez des rôlestournants ou partagés.
Partagez avec vos collaborateurs, identifiez les envies et les talents et déléguez (toujours sur une période définie)

Certains rôles gagnent à être tournants : animation de réunion, bien-être au travail, communication interne… Cela valorise les talents et répartit la charge mentale.

Qui fait quoi ? Et pourquoi ? Quand tout le monde sait répondre, vous gagnez en sérénité.

Savoir déléguer avec autonomie et responsabilisation

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 1 septembre 2025. Publié dans Management.

Article rédigé en mars 2025 et publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », juillet / août 2025 . Avec le concours de la direction Management du CSN.

Si la délégation managériale est courante dans de nombreux secteurs et inscrite dans les fiches de poste, elle peut sembler moins évidente pour certains managers-experts, en profession libérale ou TPE. Pourtant, vous souhaitez déléguer tout en vous assurant d’un travail efficace, de qualité et rigoureux.

Une pratique agile aux bénéfices multiples

La délégation est un levier de performance et un aboutissement : elle illustre un haut niveau de confiance, de lâcher prise et de compétences, tant pour le manager que pour l’équipe. C’est un marqueur du leadership.

La délégation permet au professionnel de gagner du temps et de mieux gérer les pics d’activité, les absences et la complexité des dossiers. Elle est aussi un outil de motivation qui renforce la confiance et donne de la variété dans le travail. Elle permet d’identifier les talents et de valider la montée en compétences.

Croyances VS réalités

La mettre en place nécessite de lâcher certaines croyances bien ancrées :

« Déléguer prend plus de temps qu’exécuter soi-même. Elle est une surcharge de travail en soi. »
« Seule ma méthode garantit la qualité. Ce sera plus long et moins bien fait »
« Les tâches à déléguer sont sans intérêt. C’est donc se débarrasser auprès des collaborateurs. »

Et accepter qu’en réalité :

Il s’agit d’optimiser son temps, gagner à terme en efficacité et de sécuriser l’activité. Déléguer est un investissement rentable.
L’essentiel est que chacun utilise au mieux ses compétences et chaque collaborateur peut apporter sa propre valeur ajoutée.
Nous sommes tous différents et ce qui paraît rébarbatif pour l’un peut être motivant pour un autre.

Les Écueils et les bonnes pratiques de la délégation

Les deux grands écueils de la délégation sont :

L’absence d’échéance. Elle peut démotiver en laissant penser que l’acceptation du rôle est pour toujours ou encore que la « délégation » soit affectée à untel, sans possibilité pour le collaborateur de récupérer cette tâche ultérieurement. C’est pourquoi les délégations doivent régulièrement revenir « au centre de la table », tout comme les rôles tournants entre associés.
L’absence de cadre en général et d’indicateurs en particulier

La mise en place en pratique :

Identifier toutes les tâches qui seraient à déléguer : vous n’y avez aucun intérêt ou valeur ajoutée, celles des pics d’activités, la préparation des dossiers, la gestion administrative ou certaines étapes de la production, la vie de l’entreprise et de l’équipe.
Identifier les personnes compétentes et idéalement aussi, celles qui pourraient être motivées
Donner un cadre à la délégation : Une échéance précise, des indicateurs de réussite, des moyens alloués et des points de suivi.

En instaurant un cadre structuré, en accompagnant sans tomber dans le micro-management et en valorisant l’initiative, chaque notaire peut faire de la délégation un puissant levier de performance et d’engagement.

Bienvenue sur le nouveau blog scdconseil.fr !

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 5 mai 2025. Publié dans Non classé.

Je suis heureuse de vous accueillir sur le nouveau blog de scdconseil.fr, votre espace dédié au coaching professionnel et au management éclairé !

Ce nouvel espace rassemble désormais toutes mes publications. Vous y retrouverez la diversité des contenus partagés sur Meet My Coach !, et j’espère bien plus encore. Tous les anciens articles (depuis 2015) restent accessibles ici :

👉 Accédez aux archives de Meet My Coach ! : lien Blogger

📌 Les articles incontournables à (re)découvrir :

Savoir faire un feedback – 20 déc. 2024

Activer et maintenir la motivation au sein de l’équipe – 25 sept. 2024

Manager et expert ? Formaliser votre management – 7 sept. 2024

Communiquer selon les types de personnalité – 1 mai 2024

(… et bien d’autres à consulter dans les archives si par exemple vous avez envie de lire du cru 2015 et des Pelures d’oignons 😀 )

✨ Nouveaux contenus à venir
Ce blog devient notre point central pour explorer ensemble les thématiques qui vous passionnent : coaching de dirigeants, leadership, intelligence collective…

Établir un cadre commun

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 27 janvier 2025. Publié dans Management.

Article rédigé en Janvier 2025 et publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mai / juin 2025 . Avec le concours de la direction Management du CSN.

Créer des règles en équipe est favorable à la qualité de vie, à la relation et à la productivité. C’est un acte qui agit sur la formalisation de votre management, sur la motivation de l’équipe et la diminution des conflits potentiels. Il est aussi un outil d’intégration et de culture d’entreprise. Vous pouvez l’élaborer à différents niveaux si besoin : celui de l’équipe de collaborateurs et celui des associés.

Le cadre commun porte d’abord sur la relation

La première question concerne l’ambiance que les personnes souhaitent créer dans l’équipe, ainsi que les valeurs et comportements à favoriser :

Quelle atmosphère de travail souhaitons-nous créer ensemble ?
Que fait-on lorsque c’est difficile pour l’un d’entre nous ou entre plusieurs personnes ?
Qu’attendons-nous de tous les équipiers ? des associés ?
A quelles valeurs donnons-nous de la visibilité ?
Comment souhaitons-nous nous comporter en réunion ?

Ainsi l’équipe fait émerger des repères pour se réguler et gérer rapidement les désaccords.

Le cadre commun permet aussi de clarifier les rôles et les responsabilités de chacun. Au-delà des fiches de poste, le cadre peut également inclure les rôles délégués ou tournants afin de traiter les sujets transverses (gestion des fournitures, animation de réunion, organisation d’événements…)

Le cadre commun porte sur les rituels d’équipe et les procédures

Il permet d’identifier des règles et créer un accord sur différents sujets :

Les types, le rythme et la durée des réunions d’équipe
La fixation des règles de pose des congés
La charte du télétravail
L’organisation des temps forts de convivialité
L’organisation des entretiens annuels
Les outils communs : de communication, de classement et d’archivage et leurs usages
Les processus écrits
Le livret d’accueil et d’intégration

Les nouveaux arrivants doivent être intégrés rapidement grâce à des outils comme le livret d’accueil et des temps d’échange dédiés pour comprendre le cadre commun, le challenger et se sentir partie prenante.

La capacité à mobiliser l’intelligence collective

L’objectif n’est pas de débattre, mais d’écouter, de noter les critères, besoins et indicateurs de chacun, en les additionnant sans filtrer. L’établissement d’un cadre commun qu’il porte sur la relation ou les processus nécessite de se mobiliser tous ensemble. La réunion d’équipe doit être structurée de manière à permettre l’expression de tous. Le cadre commun doit être issu de techniques participatives et ainsi remporter l’adhésion de l’équipe : world café, post-its pour recueillir les idées des collaborateurs…

Ce cadre doit régulièrement être examiné et travaillé collectivement à nouveau de façon à s’adapter aux cycles de vie de l’équipe : à chaque évolution majeure, un départ, une arrivée ou un changement d’organisation, il est essentiel de réévaluer le cadre afin qu’il reste pertinent et motivant pour tous.

Gérer les situations de tensions dans l’équipe

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 20 décembre 2024. Publié dans Management.

Article rédigé en décembre 2024 et publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mars / avril 2025 . Avec le concours de la direction Management du CSN.

La relation est au cœur du bon fonctionnement de votre équipe, qu’il s’agisse des liens entre associés, entre dirigeant et collaborateurs, ou encore entre collaborateurs eux-mêmes. Les tensions, bien qu’elles ne soient pas toujours des conflits ouverts, peuvent perturber l’équilibre collectif. Si vous ne pouvez pas totalement les éviter, certaines actions permettent de mieux les gérer voire même de les anticiper.

Identifier les sources de tension

Les tensions au sein d’une équipe peuvent avoir des origines variées :

Des différences de comportements : elles peuvent concerner le rythme de travail (rapide/lent), le style (action/réflexion) ou encore l’orientation (centrée sur les résultats ou sur les relations).
Des divergences de motivations, de valeurs ou de visions concernant le métier ou l’entreprise.
Des rôles mal définis ou conflictuels, parfois hérités de situations antérieures.
Un sentiment d’appartenance insuffisant ou, au contraire, la formation de clans.
Un ressentiment lié à une promotion ou à des évolutions perçues comme injustes.
Un manque de communication collective ou d’écoute au quotidien.

Repérer les signaux de tension

Pour intervenir efficacement, il est essentiel de surveiller certains indicateurs révélateurs de tensions :

Une baisse des résultats ou une augmentation des erreurs.
Un retrait ou un isolement progressif d’un collaborateur ou d’un associé
Une diminution de la participation en réunion ou dans les projets collectifs.
Une communication devenue plus agressive ou passive-agressive.
Observer ces changements permet de détecter les tensions avant qu’elles ne dégénèrent en conflits.

Agir avec discernement

Dès que vous identifiez plusieurs signaux préoccupants, il est temps d’intervenir. Un entretien individuel peut permettre d’ouvrir le dialogue : « Que se passe-t-il ? » ou encore « Comment ressens-tu la situation ? ». L’écoute active est une clé majeure. Une fois le constat posé, proposez des solutions concrètes :

Clarifier collectivement les objectifs, les attentes ou les responsabilités.
Rappeler les règles et le cadre commun, pour rétablir un fonctionnement harmonieux.
Organiser des réunions participatives ou des ateliers pour résoudre les incompréhensions.

Recourir à une médiation, qu’elle soit menée par vous ou par un tiers neutre, selon la complexité du différend.

Prévenir les tensions en amont

Pour éviter l’escalade des tensions, il est essentiel de mettre en place des pratiques préventives :

Mieux connaître vos équipes grâce à des entretiens individuels, des activités « brise-glace » ou des outils comme les inventaires de personnalité. Cela permet de mieux comprendre les comportements et les motivations de chacun.
Établir des processus clairs et partagés, pour une communication fluide et régulière.
Fixer des règles de vie, une alliance de partenariat, afin d’aligner les attentes relationnelles.

Gérer les tensions dans l’équipe, c’est avant tout une affaire d’écoute et d’anticipation. En cultivant un climat de confiance et de dialogue, vous posez les bases d’une dynamique collective sereine et durable pour votre équipe.

Animer ses réunions autrement

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 1 février 2024. Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », janvier / février 2024 . Avec le concours de la direction Management du CSN.

Pour pouvoir animer ses réunions autrement, ne faut-il pas commencer par en animer tout court ? Pas forcément ! Pour beaucoup de dirigeants, c’est la perspective et l’envie de faire autrement qui les engagent à réunir l’équipe d’associés, de collaborateurs ou encore toute l’entreprise. Car se réunir autrement, c’est veiller à la qualité de la relation à travers le processus et c’est affirmer sa culture d’entreprise.

En finir avec les écueils de la réunion

Votre premier moyen d’éviter un échec de la réunion, c’est souvent, nous l’avons dit, de ne pas en faire ! Le risque est alors la perte d’informations, de formation, de motivation, de réflexion et de créativité. Lancez-vous ! Même en équipe de deux ! Une réunion qui réussit c’est une attention portée au temps, au rythme, aux sujets, à l’ambiance, à la participation et aux résultats obtenus. C’est l’ensemble de ces points qu’il faut préparer en amont.

Le moyen le plus aisé, c’est la régularité qui permet de sanctuariser la réunion, et aussi sa préparation, en les inscrivant dans votre agenda. Selon la taille de l’équipe et vos objectifs, décidez d’une réunion d’équipe hebdomadaire, bimensuelle ou mensuelle. Son intensité doit être fixée : la réunion peut durer de 45 minutes à 2 heures. Vous pouvez terminer quelques minutes avant, jamais après. Privilégiez la qualité et le rythme sur la durée.

C’est à quel sujet ?

Préparez les sujets collectivement et impliquez votre équipe : un document collaboratif peut être renseigné par tous en permanence à cet effet. C’est aussi un excellent moyen de recueillir les besoins de vos collaborateurs.
Évaluez vos propres sujets qui sont souvent dits « descendants » : informations à transmettre sur l’étude, ses résultats, l’équipe, le métier, la législation. Vous pouvez y consacrer 30% de la réunion. Réalisez une liste, priorisez-la et attribuez un volume horaire souhaitable par sujet.

Trouver le bon process d’animation pour que la réunion soit productive et agréable pour tous

Interrogez l’équipe sur ses vœux et ses idées pour vivre des réunions stimulantes
Coconstruisez des règles relationnelles : la brièveté, la participation, l’écoute par exemple.
Choisissez une forme en lien avec l’objectif et le sujet : s’agit-il d’établir un diagnostic ? de trouver des idées nouvelles ? De faciliter un changement ? De prendre une décision ? Il existe de très nombreuses propositions d’animations : Bocal à poissons, Bateau agile, chapeaux de Bono, papiers tournants, le diagnostic SWOT. Vous pouvez simplement poser les atouts et les contraintes d’un sujet, les questions en suspens sur un tableau et c’est déjà une forme !
Décidez du process de distribution de la parole : Des post – it avec lesquels chacun écrit, pose et explique ? un tour de table avec un temps limité par personne ? L’utilisation d’un « bâton de parole » ?
Donnez des rôles : animateur, rapporteur, garant des règles par exemple
Utilisez un « brise-glace » au début de vos réunions. Il permet à tout le monde de s’inclure, de créer du lien et de la cohésion dans l’équipe.
Gardez toujours un temps à la fin pour noter le plan d’action et les prochaines étapes.

Se réunir autrement c’est se réunir assez souvent en testant des formes et en traitant des sujets variés et motivants. C’est associer au maximum ses collaborateurs, les inviter à expérimenter, à se former en continu et à rester ouvert aux idées nouvelles.

Gérer les résistances au changement

Écrit par Sandra Chategner Dupré le 1 novembre 2023. Publié dans Coaching, Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-décembre 2023. Avec le concours de la direction Management du CSN.

Le changement qu’il soit subi ou choisi ouvre des possibilités nouvelles et crée de bonnes surprises. Mais il peut aussi être source de stress, d’anxiété et de démotivation. Changement de process, de bureau, de logiciel, de responsable, de parties prenantes, aménagement de la fiche de poste, nouveaux éléments à facturer, … autant d’occasions de ressentir, entendre et voir une résistance dans votre entreprise ou votre équipe.

Bien préparer le changement

Si vous avez de la visibilité sur le changement en amont, il est important de bien l’expliquer et de donner à vos collaborateurs la possibilité d’y adhérer en s’impliquant. C’est l’occasion de créer une réunion collaborative dans laquelle ensemble vous pouvez :

Établir un diagnostic : ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas.
Faire émerger des solutions nouvelles, leurs perspectives, en positif et en négatif.
Proposer du soutien si besoin (tutorat, formation)
Organiser un suivi

Expliquez le changement factuellement, clairement et précisément. Soyez transparent sur les difficultés et les risques, laissez s’exprimer les personnes. Plus vous donnez de l’écoute à leurs inquiétudes, moins les résistances se feront jour.

Les écueils à éviter

Être soi-même négatif par rapport au changement
Imposer le changement sans préparation
Éviter le dialogue
Nier le ressenti du collaborateur ou de l’équipe ou porter un jugement.
Le « y a qu’à, faut qu’on »

Bien connaître ses collaborateurs

Pour gérer au mieux les résistances de votre collaborateur, il est utile de le connaître en amont car le changement peut impacter son rapport au travail, son agilité relationnelle et sa motivation. Cette connaissance peut porter sur :

Ses valeurs
Son rythme préférentiel
Ses habitudes
Ses compétences préférées et ce qu’il aime particulièrement dans son travail
Ses motivations professionnelles

Pour ce faire, vous disposez de plusieurs moyens :

Écouter et observer
Réaliser des inventaires de personnalités
Se réunir régulièrement

Interroger les résistances en entretien

Vous constatez que votre collaborateur résiste au changement. Cela peut prendre différentes formes, celle de modification de son attitude quelle qu’elle soit, du désaccord systématique, du conflit, du « oui-oui » pour lequel rien ne se fait ensuite, du retrait, de la démotivation. Il est sage dans ce cas d’organiser un entretien pour mieux comprendre et préparer des solutions.

Commencez par partager votre constat factuellement
Interrogez votre collaborateur sur ce qu’il craint, ce qu’il redoute ou sur ce qui le gêne, le dérange
Questionnez-le sur ce qui pourrait rendre ce changement plus acceptable et vivable. Sur ses besoins et sur comment vous pourriez l’aider à ce sujet.

La résistance peut être l’occasion d’un échange constructif et satisfaisant pour tous. Et l’anticipation des résistances peut être le début de nouvelles habitudes managériales pour votre vous.