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Étiquette : Coaching

Sur certaines formes de leadership

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Coaching.

Je viens de regarder le documentaire Netflix consacré à Judit Polgár — et, au-delà du prodige des échecs, c’est une autre dimension qui m’a inspirée. 

La notion de programmation. Et aussi celle de « double programmation ».  

Il y a chez Judit deux forces presque contradictoires :

→ celle de la « bonne élève » : apprendre, travailler, intégrer, respecter  

→ celle de la championne : tout est possible, sky is the limit, oser, dépasser, casser les plafonds

Cela m’a passionnée, car cela touche certains sujets de leadership au féminin et à des ressources que j’utilise. 

Je pense notamment à la figure complexe de Rey-Osterrieth (un test qui met en lumière la manière dont on structure, apprend et s’autorise — ou non — à s’approprier un cadre) et aux menaces liées au genre dans les mathématiques. 

Je pense aussi aux filles davantage valorisées sur leur « bon comportement »  que sur leurs résultats. 

Ces éléments dessinent une tension spécifique dans le leadership en général et le leadership féminin en particulier.

Dans beaucoup de parcours de leaders, des questions reviennent sans cesse : 

  • Être irréprochable ou être audacieuse ?  
  • Suivre les règles ou redéfinir le jeu ?  
  • Apprendre des maîtres ou les dépasser ?

Le documentaire met plus particulièrement en lumière une relation troublante : celle de Polgár avec Kasparov.

Je n’en dirai pas trop, mais deux moments m’ont particulièrement marquée.

Ils font écho à certains récits de clientes en coaching : le rapport du « maître » aux règles, et le moment où il devient, dans l’esprit de « l’élève », un homme ( ou une femme parfois) presque ordinaire.

Grandir, ce n’est pas seulement apprendre. 

C’est aussi accepter de désacraliser. 

Sortir de la posture de “bonne élève” pour entrer dans celle — plus inconfortable — de créatrice de règles.

Ce documentaire fera désormais partie de mes ressources.

Manager le télétravail en petite équipe

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », janvier-février 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Le télétravail n’est plus une parenthèse de crise. Depuis plusieurs années déjà, Il fait désormais partie des nouvelles formes d’organisation du travail. Il vient compléter d’autres évolutions comme le travail collaboratif ou l’usage d’outils partagés. Dans les petites équipes, cette flexibilité répond aux attentes des collaborateurs mais bouscule aussi les habitudes : comment garder proximité, exigence et cohésion quand on n’est plus tous ensemble au bureau ?

Les défis du manager à distance

Manager à distance, c’est relever quatre défis :

  • Organisationnel : définir clairement qui fait quoi, à quel moment et avec quels moyens. Sans cadre, l’autonomie se transforme vite en confusion.
  • Relationnel : Le recul des relations informelles impose d’organiser davantage la communication et de prendre soin de la relation. Il faut donc écouter, donner du feedback, et maintenir des points réguliers.
  • Technique et matériel : l’installation à distance doit être professionnelle. De bons outils digitaux doivent être au service de l’équipe.
  • Managérial : garder le cap commun, ajuster la relation avec chacun, et maintenir le lien entre performance et confiance.

Des pratiques concrètes

Communiquer clairement : dire ce qui est attendu, avec quels moyens et dans quels délais. Vérifier la compréhension, encourager, proposer des ajustements.

Conduire les réunions autrement : préparer, rythmer, écouter les signaux faibles. Alterner entre information, collaboration et échanges ouverts. 

Renforcer le lien : créer des rituels à distance et préserver des moments en présentiel. Soutenir sans surcontrôler.

On peut citer trois rituels simples pour garder le lien :

  • Le café virtuel hebdomadaire : un rendez-vous informel de 15 minutes, pour échanger sans ordre du jour.
  • La réunion en trois temps : un tiers d’information, un tiers de travail collaboratif, un tiers de discussion ouverte.
  • L’entretien mensuel en trois questions : Comment ça va ? Que retenir du mois écoulé ? Quelles sont tes priorités pour le suivant ?

Chaque collaborateur vit le télétravail différemment. Les motivations profondes comptent : certains recherchent la sécurité, d’autres l’autonomie, d’autres encore le collectif. Un manager attentif ajuste son accompagnement en fonction de ces moteurs.

Ces rituels structurent la distance, réduisent les malentendus et rappellent que derrière l’écran, il y a une équipe.

Un levier plus qu’une contrainte

Bien managé, le télétravail n’affaiblit pas la petite équipe, il la renforce. Il pousse à clarifier l’organisation, fluidifier la communication et développer la confiance. Il ouvre même une opportunité : montrer qu’un collectif peut rester soudé et performant, même sans partager les mêmes murs au quotidien. Le télétravail peut être une invitation à manager autrement : avec plus de clarté, de confiance et de proximité.

Réussir les entretiens de vos collaborateurs

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-Décembre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN

Vous êtes-vous déjà demandé qui passe vraiment l’entretien : vous ou votre collaborateur ?

Souvent perçus comme une contrainte administrative, les entretiens professionnels sont en réalité un outil de management précieux. Bien menés, ils structurent le dialogue, ouvrent des perspectives et renforcent la confiance. Encore faut-il les préparer et leur donner du sens.

Éviter les confusions

Il existe plusieurs types d’entretien, à ne pas confondre.

  • L’entretien annuel d’évaluation, facultatif, porte sur les résultats et les objectifs.
  • L’entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans, se concentre sur les compétences, la formation et le projet de carrière du collaborateur.

Dans les deux cas, l’entretien ne doit pas être une découverte mais une étape d’une conversation continue. S’il apporte des surprises, c’est qu’il a manqué d’échanges réguliers en amont. Un management bien organisé prévoit déjà des feedbacks au fil de l’année — recadrages, félicitations, débriefings — si bien que l’entretien devient un moment de synthèse, pas de révélations.

Préparer pour mieux écouter

Un entretien réussi se prépare des deux côtés. Le manager clarifie les thèmes à aborder et invite le collaborateur à réfléchir à son bilan : réussites, difficultés, motivations, besoins. L’idée est de valoriser la parole du collaborateur, en l’aidant à prendre du recul sur son métier, son rôle dans l’équipe et sa relation avec son manager.

Le manager, lui, gagne à se poser trois questions simples :

  1. Quel message essentiel je veux transmettre ?
  2. Quelles questions vais-je poser pour ouvrir l’échange ?
  3. Quelles décisions ou actions concrètes doivent ressortir ?

Les sujets à aborder

Au-delà du bilan, un entretien professionnel efficace explore quatre terrains :

  • Le ressenti : comment le collaborateur vit son travail, son équipe, son manager.
  • Les réussites et difficultés : ce qui a bien fonctionné, ce qui a freiné, ce qui doit évoluer.
  • Le projet : comment le collaborateur se projette dans l’équipe, l’entreprise, ses envies de formation ou de mobilité.
  • L’engagement réciproque : ce que chacun s’engage à faire, de part et d’autre, pour avancer.

Formaliser et suivre

Un entretien sans trace s’oublie vite. Formaliser l’échange par un document partagé permet de clarifier les engagements, d’éviter les malentendus et de poser un plan d’action. Rédigez-le ensemble en fin d’échange. Le suivi ensuite est tout aussi important : vos points individuels mensuels ou un point intermédiaire trois ou six mois plus tard.

Un levier de dialogue

L’entretien est l’un des rares moments où manager et collaborateur peuvent se parler vraiment, hors urgence et hors dossiers. Bien mené, il renforce la compréhension mutuelle et donne de la clarté à la relation. Prendre le temps de ces entretiens, c’est investir dans la motivation et la fidélité des collaborateurs. Une personne qui se sent écoutée, reconnue et accompagnée est plus impliquée. L’entretien devient alors un accélérateur de performance collective.

Entre générations, vers un management ajusté

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », novembre-Décembre 2025. Avec le concours de la direction Management du CSN

Dans votre entreprise, jeunes diplômés, alternants, collaborateurs et associés, juniors ou seniors se côtoient avec des aspirations parfois différentes. Comment ajuster son management pour traverser les générations ?

Faire parler les générations

On connaît souvent mieux sa propre génération, ou celle de ses enfants, partage de toit oblige. Si les catégories générationnelles – X, Y, Z, Alpha – peuvent offrir quelques repères, elles ne disent pas tout. Derrière les dates de naissance, il y a des parcours, des valeurs, des contextes sociaux et culturels qui façonnent les attentes au travail.

Plutôt que de raisonner en typologies fixes – les X seraient attachés à la stabilité, les Y en quête d’équilibre, les Z tournés vers l’instantanéité –, il est plus juste d’observer les individus dans leur diversité. Les repères évoluent, tout comme les moteurs professionnels : pour l’un, ce sera la quête de sens, pour l’autre, le besoin de transmettre ou l’envie d’apprendre.

Ces différences appellent à un management ajusté, capable de capter les ressorts de motivation propres à chacun. Mieux vaut éviter de « montrer les galons » avec les plus jeunes comme de se montrer trop décontracté avec les plus expérimentés. Manager un alternant en début de parcours ou un associé proche de la retraite, ce n’est pas la même histoire.

Donner de l’écoute pour s’adapter

Le concept générationnel est utile, mais limité et la réalité est plus fine : les valeurs, le métier, la culture familiale, la région ou le parcours social jouent tout autant. 

S’adapter ne veut pas dire plier. C’est comprendre la trajectoire de chacun, là où la personne en est dans sa carrière, et ses aspirations et développer une posture de curiosité active. C’est aussi accepter de ne pas tout savoir et vouloir comprendre l’autre.

L’entretien annuel est un bon moment pour faire le point, mais ce n’est pas le seul. Une question simple peut ouvrir beaucoup : « Qu’est-ce qui vous donne envie de venir travailler le matin ? »

Composer avec les écarts

La diversité générationnelle des équipes reflète celle de vos clients et de vos parties prenantes : elles permettent de mieux comprendre, mieux conseiller, mieux servir. On ne gère pas une équipe en cloisonnant les âges. On le fait vivre en créant de la place pour tous, et pour chacun. 

Lors d’un atelier en équipe, un jeune collaborateur a proposé de créer une FAQ vidéo pour les nouveaux arrivants. Les deux associés seniors, d’abord sceptiques, y ont vu un moyen de transmettre leur savoir plus simplement. 

La richesse générationnelle de l’entreprise ou de l’équipe, bien accompagnée, est un levier d’innovation et de cohésion. 

Une boussole simple : M.E.T.A.

Pour s’orienter dans la diversité des âges et des attentes, on peut s’appuyer sur quatre leviers simples mais puissants : 

– Motivation : comprendre ce qui anime chacun au quotidien.

– Écoute : entendre au-delà des mots et des silences.

– Transmission : créer du lien et partager les savoirs.

– Adaptation : ajuster sa posture sans renier son style.

Manager les générations, c’est transformer la diversité des parcours en richesse collective et en agilité partagée. 

Gérer la charge de travail 

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mai-juin 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Dans de nombreuses organisations, les équipes ont le sentiment de travailler en permanence dans l’urgence. La charge de travail est souvent intense et variable : multiplicité des tâches, urgences opérationnelles, demandes clients, projets complexes ou contraintes réglementaires. Cette intensité, si elle n’est pas régulée, peut fragiliser à la fois la qualité du travail et la santé des équipes.

Gérer la charge, c’est donc concilier efficacité, équilibre et exigence professionnelle, au service du fonctionnement durable de l’équipe.

Identifier pour structurer 

La première étape consiste à objectiver le volume de travail attendu : tâches, priorités, délais, répartition. Beaucoup d’équipes vivent une surcharge diffuse car le travail reste peu visible.

La seconde étape consiste à définir des indicateurs permettant d’anticiper les variations d’activité, qu’il s’agisse de périodes d’intensification ou de baisse d’activité.

Une partie de la charge de travail est aussi mentale : interruptions fréquentes, sollicitations permanentes, surcharge informationnelle ou difficulté à se concentrer.

Les outils numériques facilitent la coordination, mais peuvent aussi accentuer la dispersion et l’urgence permanente.

Quelques leviers simples :

  • Cartographier les missions clés de chaque poste
  • Clarifier les rôles et responsabilités
  • Distinguer les urgences réelles des fausses urgences
  • Planifier collectivement les échéances majeures
  • Un tableau partagé ou un outil collaboratif (type Notion, Trello, Teams, Planner, Asana, Monday, Jira ou un tableau Excel partagé) permet de rendre visible l’activité et d’ajuster les priorités
  • Anticiper les périodes creuses avec des missions de fond ou des projets structurants.

La posture managériale pour accompagner la régulation

  • Écouter les signaux d’alerte sans jugement
  • Aider chacun à prioriser et à arbitrer
  • Rappeler le sens du travail : privilégier la qualité plutôt que la quantité.

C’est grâce à un management régulier, structuré et coopératif que vous pouvez gérer la charge de travail.

Rendre les membres de l’équipe acteurs

Chaque collaborateur a aussi un rôle d’acteur. Il doit savoir dire quand il atteint sa limite, proposer des ajustements, partager les bonnes pratiques d’organisation, penser au développement de sujets pour des périodes moins denses.

Les variations de charge sont un sujet à aborder dès le recrutement et régulièrement en réunion d’équipe.

Des bonnes pratiques pour garder l’équilibre

  • Mettre en place un tableau partagé des priorités hebdomadaires.
  • Tenir un point collectif court chaque semaine pour réguler la charge (faire le tour des chantiers, repérer les surcharges et redistribuer ou redistribuer les priorités ou lancer des projets de fond en période plus calme)
  • Sensibiliser l’équipe à la prévention de la surcharge (formations, échanges de pratiques, la règle du “stop avant saturation” )
  • Des outils simples : agenda partagé, to-do list collective, suivi des délais clients.
  • Créer des temps de respiration : encourager les micro-pauses, la déconnexion en dehors des horaires de travail, la reconnaissance du travail accompli.
  • Mettre régulièrement des rôles transverses au centre de la table

Gérer la charge de travail, c’est aussi gérer l’énergie collective. Une équipe solide sait conjuguer rigueur, anticipation et respect du rythme des personnes. Les périodes de forte activité sont mieux traversées lorsque les équipes partagent une culture de coopération et d’entraide.

Gérer le savoir-être

Écrit par Sandra Chategner Dupré le . Publié dans Management.

Article publié dans le cahier pratique de la revue du Conseil supérieur du notariat « NVP notaires vie professionnelle », mars-avril 2026. Avec le concours de la direction Management du CSN

Dans des environnements où la précision et la rigueur technique sont indispensables, le savoir-être apparaît parfois comme un « complément », parfois comme une « évidence ». Pourtant, la relation client repose autant sur la compétence que sur la posture : écoute, respect, fiabilité, bienveillance.

En interne, le savoir-être conditionne la fluidité du travail, la qualité des interactions, la cohésion d’équipe et, au final, la performance collective.

Cultiver le savoir-être, c’est investir dans l’intelligence relationnelle : un levier durable d’efficacité, d’engagement et de sérénité au sein des organisations.

La posture et la relation : communication, confiance, valeurs

Le savoir-être commence par une posture professionnelle claire.

Dans une équipe, chacun porte l’image de l’activité et de l’entreprise, en interne comme en externe. Cela se traduit par des valeurs concrètes : rigueur, fiabilité, sens du service, mais aussi qualité d’écoute et respect des interlocuteurs.

La communication devient alors un levier stratégique. Elle permet de :

•          Clarifier les attentes et limiter les malentendus

•          Installer un climat de confiance

•          Aligner les comportements sur les valeurs de l’organisation

La posture managériale est déterminante. Une écoute réelle, une parole posée et des feedbacks constructifs créent un cadre sécurisant, propice à l’engagement et à la responsabilisation.

Les comportements qui soutiennent ou fragilisent l’efficacité collectiveCertains comportements soutiennent directement la performance collective : coopération, ponctualité, attention à l’autre, clarté dans les échanges.

D’autres, à l’inverse, la fragilisent : repli, impatience, manque de considération, tensions non exprimées.

Dans des environnements exigeants, ces signaux faibles doivent être identifiés et traités rapidement. Une question sincère, une reformulation apaisée ou un ajustement relationnel peuvent suffire à prévenir des dysfonctionnements plus profonds.

 

Des pratiques concrètes pour développer le savoir-être au quotidien

•  Formaliser un « pacte relationnel » : clarifier les valeurs, les comportements attendus et les modes de communication. Idéalement coconstruit, il pose un cadre partagé et facilite l’intégration.

•  Intégrer le savoir-être dans la relation client et les standards de service.

•  Former les équipes : communication assertive, écoute active, gestion des émotions.

•  Faire vivre les valeurs au quotidien, au-delà des déclarations d’intention.

•  Instaurer des rituels de communication : réunions d’équipe courtes et régulières, temps d’alignement sur les priorités et les réussites (par exemple 15 minutes hebdomadaires).

•  Pratiquer un feedback régulier et constructif : valoriser ce qui fonctionne et ajuster ce qui doit l’être.

•  Intégrer le savoir-être dans les entretiens annuels, au même titre que les compétences techniques.

•  Reconnaître les réussites collectives : la reconnaissance renforce l’engagement et la cohésion.

Un levier stratégique de performance

Le savoir-être est un capital humain à cultiver. Il n’est pas inné : il se développe, se structure et se transmet.

Il garantit la qualité des relations en interne comme en externe, et renforce la solidité des équipes dans la durée.

À ce titre, il constitue un levier stratégique pour les dirigeants et les fonctions RH, au service de la performance et de l’identité de l’organisation.